快手，此次针对商业化体系开展了一场大规模调整，这一调整直接关联到平台最为核心的盈利业务，盈利业务包括广告业务，盈利业务包括电商业务，盈利业务包括本地生活业务，此情况表明，这并非仅仅是内部架构方面存在的变动，而是在战略方向这个层面所产生的重要转变。
商业化体系重组
快手原本独立的本地生活业务，被并入商业化事业部，这使得其从一级部门变为二级部门，从而权重明显下调，此调整意味着平台不再把本地生活当作战略级业务，而是回归到广告以及电商等更具确定性的主线，从组织架构角度来看，商业化事业部现在既要支撑广告中台能力，又要统筹内容消费以及品牌营销等业务板块 。
快手存在此次调整，这体现出它正在重新评估各业务线的战略价值，本地生活业务于2022年被笑古接手，之后达成了从组织到商业模式的冷启动，然而一直都未曾有突破性增长，如今它并入了商业化体系，这说明平台更看重的是其作为广告延伸场景的价值，而非作为独立发展的业务线 。
广告业务定位转变
此次调整有显著变化，广告业务从增长主力转为生态支撑。过去广告承担使命，负责拉新，负责促活，负责提升用户价值，它曾是推动业务增长的核心引擎。如今快手更注重广告的中台能力，要求其为电商业务给予底层支撑，要求其为本地生活等业务给予底层支撑。
这般转变表明平台觉察到，仅靠增添广告位以及延长曝光时长这种增长途径，已触及上限。于2023年，快手广告收入显出增长速度大幅下降且渐趋缓和的状况，进而促使平台再度深入考量广告的重点设定事宜。如今处理广告时，已把重心置于提升转化效率上，借以助力其他业务搭建起交易方面环环相扣的完整体系 。
资源分配优化
快手期望通过打通组织架构，实现系统协同，将流量资源更精准地投放至高效业务，过去各业务线独立运行致使资源分散，如今统一进行归口管理后，能够达成流量资源的最大化运用，这种调整意在使商家的每一笔投放皆转化为实际业务成效 。
具体来讲，平台会把更多流量引向电商以及本地生活等具备高转化特性的场景，譬如说，在2024年的规划之内，快手会为这些业务再次分配30%的流量资源，与此同时削减低效广告位的展示，从而提高整体流量利用效率 。
本地生活业务调整
曾经存在一个本地生活业务的一级部门，这个部门是直接向程一笑汇报的，然而现在，它却变成了商业化体系内的二级部门，而这样的变化，其含义是极为深远的，这不但意味着资源投入将会减少，而且更表明了平台在对它的定位方面，存在着根本性的改变，如今它已然变成了用于进行流量消化，以及承担接收投放主作用的一种广告系统的延伸场景 。
快手在2022年就已着手布局本地生活了，基于实际业务表现有调整，但其如今市场份额尚不足5%，远远低于行业领先者，并入商业化体系后，平台会更着重其与广告业务的协同效应，而非让其独立发展。
组织架构优化
在本次所作调整的这个阶段期间，商业化负责人被给予了更具分量的权限，他负责对广告业务的线路予以统一管理，他负责对电商业务的线路予以统一管理，他负责对本地生活业务的线路予以统一管理。在主要依靠广告营收这般模式的大型企业当中，商业化负责人时常会被视为公司内部的“二号人物”，而此次架构开展的调整再度对这种趋势起到了强化作用。进行组织架构的优化其意在破除各部门彼此之间的壁垒，以这样的方式来提高决策的效率。
从具体实施的层面来讲，快手构建起了跨业务线的协同机制，每周商业化负责人员主持开展业务协调会议，通过此方式保障各业务线在流量分配方面相互衔接，并且在资源投入方面保持同步，这样的机制能够杜绝以往各自为政所导致的资源内耗。
未来发展方向
快手此次做出了调整，传递出的信号清晰，该平台将会更专注于使现有业务的运行效率得到提升，并非漫无目的地去拓展新业务，借助增强广告中台的能力，给予电商、本地生活等业务更好的支持，如此这般“由攻转守”的策略变动，体现出平台步入精细化运营阶段。
未来半年以内，快手会着重去优化广告投放的效率，其目的是助力商家提高百分之十五的转化率，并且还会强化电商跟本地生活的协同，比如在北上广深等一线城市试点一种叫“即时零售 + 本地生活”的新模式，然而这些举措全都是服务于提升整体商业化效率的核心目标。
快手于此次对自身商业体系实施了规模巨大的调整，看过相关情况后，你会产生一种感觉，即平台于策略层面由采取进攻态势转变为进行防守行动，如此这般的转变，在2024年到底可不可以助力其实现业务突破呢，欢迎在评论区将你的观点予以分享，要是认为这篇文章具有用处，请点赞给予支持！